数据服务的首单成功，像一块投入平静湖面的石子，在“智伞”内部激起的涟漪远超预期。它不仅带来了微薄的收入和巨大的信心，更重要的是，它点燃了一种新的可能性——在“智伞”这艘艰难航行的大船之外，是否还能放出几艘灵活的快艇，去探索更广阔的海域？一种名为“内部孵化”的构想，开始在陈默心中酝酿，并迅速转化为一场震动组织的“创业裂变”行动。

一、 构想的诞生：从项目组到利润中心

陈默观察到，负责数据服务的刘强团队，在寻求商业化落地的过程中，展现出了前所未有的主动性和创造力。他们不再仅仅是被动响应业务需求的技术支持部门，而是开始主动研究市场、设计产品、寻找客户、思考盈利模式。这种角色的转变，催生了强烈的“主人翁”意识。

同时，那几家依靠地推铁军艰难开拓的社区“迷你版驿站”，虽然模式简单，却也展现出了顽强的生命力，甚至开始产生微弱盈利。它们就像野草，在巨石缝隙中找到了生存之道。

一个大胆的想法在陈默脑中成型：与其将这些有潜力的“火种”项目紧紧攥在手里，用大公司的流程和成本去约束它们，不如给予它们更大的自主权，让它们成为独立的“利润中心”，甚至未来可以独立融资的“内部创业公司”。

“我们需要一场‘裂变’。”陈默在核心层会议上宣布，“把那些已经证明有市场需求、有独特价值、且能够相对独立运作的业务单元，像雏鹰一样推出巢穴，让它们自己觅食，自己飞翔。我们只提供最初的弹药和空中的指引。”

二、 裂变方案：权力下放与风险共担

林薇和人力资源部门连夜制定了详细的“内部孵化与创业裂变方案”。其核心是“三放权，两挂钩”：

1. 放经营权：孵化项目组拥有独立的预算审批权（在一定额度内）、人员招聘和解聘权（受总部人力资源原则约束）、以及产品定价与迭代决策权。项目经理升级为“业务线负责人”，拥有极大的自主决策空间。

2. 放分配权：建立独立的核算机制。孵化项目的收入扣除成本后，形成的利润，项目团队可以参与高比例分红（例如，利润的20%-30%归团队分配）。这直接将团队利益与业务成败深度绑定。

3. 放资源使用权：在承诺按内部结算价支付费用的前提下，孵化项目有权优先使用总部的技术平台、数据中心、甚至地推团队等共享资源，但需要明算账，避免吃大锅饭。

4. 绩效与生存挂钩：每个孵化项目设定明确的阶段性目标（如：半年内实现盈亏平衡，一年内达到特定营收规模）。达成目标，团队获得重奖；连续无法达标，项目将被评估是否关停，团队解散或重组。